Como o Supply Chain Management transformou o mundo do varejo de moda.

A indústria do vestuário sempre esteve à mercê de caprichos do design juntamente com certos parâmetros incontroláveis especialmente o clima. O mercado da moda hoje é marcado por características em constantes mudanças de consumidores, concorrência e tecnologias.

Por um lado, os consumidores cada vez mais exigentes demandam uma mudança implacável de opções em produtos, marcas e até mesmo em formatos de varejo. Por outro lado, uma expansão global da atividade econômica na indústria têxtil e de moda acelerou a competição entre os negócios da moda em todos os níveis.

Além disso, a melhoria contínua das tecnologias relacionadas criou menos espaço para uma diferenciação orientada por tecnologia e, portanto, se tornou um grande obstáculo para uma empresa de moda conseguir uma vantagem competitiva sustentável em relação aos seus rivais.

Durante os últimos anos no exterior, muitas empresas de vestuário têm forjado o seu sucesso redefinindo a sua cadeia de abastecimento e servindo os seus clientes de maneira altamente eficiente.

O Quick Response (QR) dentro do Supply Chain Management (SCM) ganhou muita atenção como uma filosofia gerencial chave para realizar a estratégia de mercado das empresas onde neste aspecto destacam-se o Grupo norte americano Gap Inc. (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta e Intermix) , a sueca H&M, o espanhol Inditex ( das marcas Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe) e a japonesa Uniqlo.

A Logística da moda e o Quick Response (QR)

O Quick Response (QR) pode ser definido como um estado de capacidade de resposta e de flexibilidade em que uma organização procura fornecer uma gama altamente diversificada de produtos e serviços a um consumidor na quantidade exata, variedade e qualidade, e no momento certo, lugar e preço, conforme ditada pela demanda de consumo em tempo real . QR gera a capacidade de tomar decisões orientadas a informações de demanda no último momento possível, garantindo que a diversidade de oferta é maximizada e os tempos de entrega, despesas, custos e inventário minimizado. QR coloca uma ênfase na flexibilidade e velocidade do produto, a fim de satisfazer as exigências da mudança de um mercado altamente competitivo, volátil e dinâmico.

O QR abrange uma estratégia de operações, estrutura, cultura e conjunto de procedimentos operacionais destinados a integrar as empresas em uma rede mútua através de rápida transferência de informações e lucrativo intercâmbio de atividades.(Lowson, King e Hunter, 1999) (Lowson, King e Hunter, 1999)

A capacidade de responder aos requisitos do cliente em tempo hábil sempre foi um elemento fundamental do conceito de marketing.

No entanto, talvez nunca tenha tido tanta pressão como existe hoje para acelerar ainda mais a capacidade de resposta dos sistemas de marketing e em particular do Supply Chain Management. .

Em nenhum lugar essa pressão é mais evidente do que nos mercados governados pela moda. A moda é um termo amplo que tipicamente engloba qualquer produto ou mercado onde há um elemento de estilo que provavelmente será de curta duração contendo as seguintes características:

• Ciclos de vida curtos. O produto é muitas vezes efêmero, projetado para capturar o humor do cliente no momento; Consequentemente, o período em que é vendável é provavelmente muito curto e sazonal;

• Alta volatilidade. A demanda por esses produtos raramente é estável ou linear. Isto pode ser influenciado pelos caprichos do tempo, filmes de sucesso, televisão shows ou até mesmo por estrelas pop e esportistas;

• Baixa previsibilidade. Devido à volatilidade da demanda, é extremamente difícil obter total acuracidade , mesmo para a demanda total durante período;

• Alta compra por impulso. Muitas decisões de compra desses produtos são feitas no ponto de venda. Em outras palavras, o comprador quando “confrontado” com o produto é estimulado a comprá-lo, daí a missão crítica da "disponibilidade" e, em particular, da disponibilidade de diferentes tamanhos, cores e assim por diante.

A "concorrência baseada no tempo" tornou-se a norma em muitos mercados, do segmento de bancos ao automobilístico e o desafio para o marketing e logística no ambiente atual é encontrar maneiras pelas quais os tempos de desenvolvimento do produto podem ser reduzidos, o feedback do mercado tornado mais rápido e os tempos de reabastecimento comprimidos

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Uma filosofia empresarial traduzida no seu modelo de Supply Chain.

O segredo por de traz da Zara e Uniqlo

As cadeias globais de roupas Uniqlo e Zara são dois dos varejistas de moda mais lucrativos do mundo e ambos com enorme alcance global. Zara com mais de 2.000 lojas em 88 países, enquanto a Uniqlo, desde a abertura de sua primeira loja em Tóquio em 1984, transformou-se em uma marca internacional com mais de 1.500 lojas em 18 mercados diferentes.

A Uniqlo tem planos ambiciosos para continuar crescendo onde em 2009 foi estabelecido uma ousada meta do grupo de alcançar 5 trilhões de ienes (US $ 61,2 bilhões) em vendas até o ano 2020. Se atingir seu objetivo, a empresa terá que crescer em média 20% ao ano.

Enquanto, no ano passado, a Zara desenvolveu seus planos para a expansão global, anunciando que iria abrir 500 novas lojas e aplicar um “facelit” em outras centenas de lojas ao redor do mundo.

Mas por que esses gigantes da indústria varejista de moda estão florescendo quando muitos de seus rivais estão se debatendo? E esse sucesso todo é fruto apenas de uma ambição empresarial ou pelo fato de que ambas são as cadeias de vestuário mais admiradas do momento?

Talvez haja alguma verdade em todas essas teorias, mas a verdadeira resposta está no que se passa por detrás de suas vitrines, ou seja em seu Supply Chain Management (SCM).

O Modelo de Fabricação Just In Time da japonesa Uniqlo

A Uniqlo, por exemplo, percebeu muito rápido que se para expandir internamente e globalmente, precisaria estabelecer uma parceria com a TORAY, um dos grandes produtores têxteis no mundo.

Mas para que essa parceria fosse implantada, na prática, isto representaria uma potencial dor de cabeças na cadeia de suprimentos de ambos.

Haveria um choque inevitável entre dois modelos de operação absolutamente incompatíveis, pois a TORAY, como qualquer outra grande indústria têxtil opera em um modelo que impõe um planejamento anual, mas por sua vez não é assim que as cadeias de varejo da moda funcionam. As maiorias dos varejistas concordam com compromissos de produção sazonais e não anuais.

Se uma linha de produtos não se revelar popular entre os clientes, eles simplesmente cancelam o pedido para evitar excessos de estoque. Este método que leva a sobras de coleção, para a indústria, é um modelo mais barato para empregar em curto prazo, porque não têm de pagar o custo de operar uma fábrica durante todo o ano.

A Uniqlo resolveu o problema ajustando seu modelo de SCM para acomodar o gigante têxtil japonês. Ele adotou o processo Just-in-time de estoque da Toyota (JIT), uma metodologia que é defendida por Shin Odake, COO da Uniqlo que expressa essa crença corporativa da seguinte forma: "Nós abordamos a roupa como um produto industrial. Imaginamos que, como o Japão é bom em fazer coisas como carros e eletrônicos, devemos usar esse conhecimento ".

Reduzindo Inventário

Então de que forma o uso da Produção JIT levou a Uniqlo a se tornar um “game changer” na indústria da moda?

Em primeiro lugar, o JIT é uma metodologia comprovada que forneceu à Uniqlo as ferramentas e estrutura necessárias para reduzir o estoque em sua cadeia de suprimentos.

Ele faz isso usando um poderoso sistema integrado de ERP para analisar os padrões de vendas semanais em todas as suas lojas. Como as informações recebidas são exclusivamente orientadas para o cliente, a Uniqlo através de seu modelo de “Sales Forecasting” é capaz de antecipar movimentos abruptos na relação vendas e estoques. Isso, naturalmente, resolve um problema numa fase anterior na cadeia de suprimentos. Isso significa que a Uniqlo gasta menos dinheiro em armazenar mercadorias em seus centros de distribuição e raramente possuem over stocks.

Isto também permite correções em caso de um evento improvável quando um item de vestuário não encante seus clientes, pois este é devolvido e reprojetado. Assim, se, por exemplo, os cardigans dos homens saírem de moda, a Uniqlo pode simplesmente convertê-los em jumpers ou cachecóis, o que significa que os estrangulamentos na seção de distribuição de sua cadeia de suprimentos são drasticamente reduzidos.

Fornecendo agilidade

Em segundo lugar, a JIT forneceu à cadeia de suprimentos da Uniqlo uma agilidade que a distingue da maioria de seus concorrentes.

Por exemplo, embora a Uniqlo use sistemas de previsão de última geração para prever as tendências, até mesmo as ferramentas de alta tecnologia são falíveis. Seu JIT, no entanto, permite a previsão de erros. Portanto, se após a análise da área de Supply Chain é encontrado que os coletes com decote tipo V não desempenham conforme previsto, então, muda-se a linha de produção da fábrica e desenvolvem-se novas linhas de produtos quase que instantaneamente em suas fábricas que operam durante todo o ano.

Ele também verifica e propõe correções adicionais para garantir que seu estoque zere. Sua área de merchandising e marketing fazem ações especiais através da introdução de períodos de vendas especiais, onde os clientes podem receber entre 20-30% fora do preço normal.

A parceria que a Uniqlo criou com a TORAY Têxtil há uma década foi tão bem-sucedida que ambas as empresas estenderam a aliança estratégica por mais cinco anos. O novo acordo deverá gerar mais 1 trilhão de ienes (US $ 12,2 bilhões) entre as duas empresas até 2020.

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O modelo Just in time da Zara

Zara também se beneficiou enormemente de usar técnicas de produção JIT.

A Zara atinge um volume gigantesco de vendas a um giro extremamente rápido utilizando um modelo de produção de pequenos lotes por modelo por loja. Novos desenhos podem chegar aos seus pontos de venda dentro de 15 dias, o que significa que Zara pode responder à sua demanda de clientes, produzindo mais de seus produtos populares e desconsiderando itens menos populares.

Tal como a Uniqlo, o sistema de compras Just in Time da Zara é apoiada por um módulo de previsão dentro de seu ERP altamente desenvolvido. Essencialmente, os gerentes de loja coletam dados de vendas e tendências atuais diariamente e enviam para a sede onde a informação é analisada por seus principais designers, que atualizam as linhas de produtos da Zara.

Fornecimento local

Para complementar seu modelo de JIT, a Zara não seguiu os passos de muitos de seus rivais, que implantaram suas principais bases de fabricação no Oriente. Em vez disso, tomou a coragem de centralizar as fábricas têxteis e os principais centros logísticos da Europa. Hoje, pouco mais de cinquenta por cento das roupas da Zara são produzidas na Espanha, Turquia e África do Norte, o que significa que a Zara pode enviar peças de vestuário em qualquer lugar do mundo em 48 horas.

Ao desenvolver fornecedores locais a ZARA pode responder à sua demanda de clientes de forma inteligente e de forma ágil o que se traduz no disparo de novas produções dos itens chamados Best Sellers e o corte de produção dos Slow Movers.

A Zara também opera uma operação logística extremamente responsiva. Por exemplo, cada uma de suas 2.000 lojas recebe novos itens oito vezes por mês. Para isso, as peças de vestuário são colhidas, embaladas e prontas para deixar seu centro de distribuição em Arteixo, Espanha, aproximadamente oito horas depois de um gerente de loja fazer uma encomenda.

Conclusão

O varejo de moda e o setor de manufatura que o apoia são altamente dependentes de um ágil modelo de Supply Chain Management. A capacidade de capturar novas ideias de design, para convertê-los em produtos e levá-los ao mercado no menor prazo possível, tornou-se um pré-requisito para o sucesso no mundo da moda.

No Brasil, devido uma série de limitações logísticas e no custo de aquisição de tecnologia as experiências em busca de eficiência na cadeia de suprimentos no varejo de moda somente ganhou alguma intensidade nos últimos anos, porém ainda concentrado em poucos agentes no mercado.

Outro fator que tem levado às empresas nacionais a verem seus tempos de lead time entre o design de produto e a chegada às lojas aumentarem é a adoção das chamadas estratégias de terceirização de baixo custo onde o que prevalece são relações comerciais de curto prazo com seus fornecedores.

Para competir com sucesso em curtos ciclos de vida e mercados voláteis, é necessário adotar uma definição mais ampla de custo. O custo real é o custo total do pipeline de ponta a ponta, que inclui não apenas o custo de fabricação do produto, mas também o custo de estoques, o custo de mark-downs, bem como o custo de perda de vendas por falta de estoques.

A chave para a minimização deste custo total da cadeia de suprimentos é a adoção de estratégias ágeis, que se concentram na compactação de tempo e na resposta rápida. Varejistas e fabricantes que reconhecem a importância da agilidade irão superar aqueles que não o fazem.

Referências

Lowson, R H, King, R and Hunter, N A (1999) Quick Response: Managing the supply chain to meet consumer demand, Wiley, Chichester

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo., (1999) Fatores restritivos e propulsores à aplicação do Efficient Consumer Response como instrumento de gestão operacional.

Seifert, Dirk (2003) Collaborative planning, forecasting, and replenishment: how to create a supply chain advantage

Fernie, John and Sparks, Leigh (2014) Logistics and retail management: insights into current practice and trends from leading experts.

Wilding, Richard (2016) para Leadership Magazine: The Secret behind Zara and Uniqlo’s Supply Chain Models

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